Perkembangan Ilmu Manajemen

Perkembangan Ilmu Manajemen

Ilmu manajemen mempunyai sejarah perkembangan sendiri seperti ilmu-ilmu lain. Didalam ilmu manajemen dikenal tiga aliran pemikiran manajemen yang masing-masing berusaha membantu manajer untuk memahami dan memimpin organisasi, serta mengatasi masalah-masalahnya. Tiga aliran pemikiran manajemen tersebut adalah aliran klasik (aliran ini mempunyai dua cabang yaitu manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik), aliran hubungan manusiawi (sering disebut aliran perilaku atau aliran neoklasik), dan aliran ilmu manajemen. Selain tiga aliran tersebut, dalam bab ini akan dibicarakan pula dua pendekatan manajemen yang berkembang akhir-akhir ini yaitu pendekatan sistem dan pendekatan kontingensi. Kedua pendekatan ini bermaksud untuk mengintegrasikan ketiga aliran diatas.

1. Manajemen Ilmiah

Aliran ini dipelopori oleh Robert Owen dan Charles Babbege. Tokoh ini yang banyak memberikan kontribusi bagi perkembangan manajemen ilmiah adalah Frederick Winslow Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt, dan Harrington Emerson.

Robert Owen (1771-1858). Pada permulaan tahun 1800-an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur karyawan atau pekerja dalam proses produksi. Robert Owen berpendapat bahwa peningkatan kondisi kerja karyawan (misalnya : perumahan yang baik, jam kerja, toko perusahaan yang menjual kebutuhan karyawan dengan harga murah, pembatasan anak-anak dibawah umur yang bekerja, dan sebagainya) dapat meningkatkan hasil produksi dan laba, dan investasi yang paling menguntungkan adalah karyawan atau pekerja. Pekerja disebutnya “vital machines” atau mesin utama. Disamping itu Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan peningkatan produktivitas.

Charles Babbege (1792-1871). Charles Babbege adalah seorang mahaguru matematika dari Inggris. Dia mencurahkan banyak waktunya untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Dia adalah perintis jalan bagi lahirnya manajemen berdasarkan ilmu (manajemen ilmiah) tiga perempat abad sebelum FW Taylor. Hasil penyelidikannya sangat membantu dan mempengaruhi pada konsep-konsep dan praktek-praktek manajemen ilmiah. Observasinya tentang metode dan menekankan pentingnya efisiensi kerja para pekerja dan perlunya ditentukan jumlah biaya yang pasti setiap proses dalam produksi sesuatu jenis barang. Dalam setiap kegiatan kerja perlu mempergunakan time study (penelaahan tentang waktu). Anjurannya ialah supaya terjadi pertukaran pengalaman-pengalaman antara para menajer dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen. Perlu diadakan pembagian kerja (division of work) yang baik antara manajer dan pekerja (workers) dan antara sesamanya. Pada tahun 1825 ia merancang mesin prakomputer. Salah satu bukunya yang terkenal adalah On the Economy of Machinary and Manufactures (1832).

Charles Babbege berpendapat bahwa penerapan prinsip-prinsip ilmiah dalam proses kerja dapat meningkatkan produktivitas dan dapat menekan biaya menjadi lebih rendah. Charles Babbege mengemukakan bahwa seorang pekerja dapat dilatih suatu ketrampilan tertentu, dan harus bertanggung jawab terhadap bagian yang dikerjakan dengan ketrampilan tersebut.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Frederick Winslow Taylor adalah tokoh yang mengembangkan scientific management (manajemen ilmiah). Taylor adalah tokoh peletak prinsip dasar manajemen ilmiah. Ia dilahirkan di Germantown, sebuah desa dekat Philadelpia, Pensylvania, Amerika Serikat. Dia memperoleh pendidikan di Eropa (Paris dan Berlin) dan kemudian di Amerika Serikat, sampai memasuki sebuah Akademi. Karena terkena penyakit mata ia terpaksa meninggalkan Phillips Excenter Academy dengan belum memperoleh gelar. Kemudian ia mulai bekerja, semula sebagai pekerja biasa pada sebuah pabrik pompa, kemudian tahun 1878 pindah ke pabrik mesin Midvale Steel Company, Philadelpia juga sebagai buruh biasa. Berkat kecakapan dan keuletannya, dengan cepat jabatannya naik menjadi klerk, masinis, dan kemudian mandor (1882). Sementara itu oleh karena keadaan sudah memungkinkan, sambil bekerja ia juga meneruskan studi di Stevens Insitute of Technology. Pada tahun 1883 ia berhasil menyelesaikan studinya dengan memperoleh gelar insinyur. Dan pada tahun 1884 ia telah menduduki jabatan insinyur kepala pada pabrik mesin tersebut. Sejak itu Taylor mulai mengadakan penyelidikan-penyelidikan dalam bidang kerja pabrik. Tahun 1893 ia diangkat sebagai penasehat atau konsultan dalam bidang manajemen dan organisasi di ke Philadelpia, sambil menulis pendapat dan hasil penemuannya. Antara tahun 1898-1901 ia melakukan penelitian untuk memperoleh cara terbaik dalam hal memotong besi baja di Betlehem Steel Company. Lima tahun kemudian ia memperoleh gelar Doktor Honoris Causa dari Universitas Philadelpia dan menjabat sebagai Ketua American Society of Machanical Engineers. Dalam tahun 1912 ia harus menghadap di depan suatu panitia khusus yang dibentuk oleh House of Reprensentative Amerika Serikat untuk memberikan penjelasan (testimony) tentang ajaran-ajarannya yang menghebohkan masyarakat karena dianggap memaksa kaum buruh bekerja lebih cepat dari biasanya. Ia wafat pada tahun 1915 dalam usia 59 tahun.

Secara singkat, pokok-pokok ajaran F.W. Taylor adalah sebagai berikut:

a. Time Study (penelaahan waktu); penyelidikannya tentang penggunaan waktu kerja dengan mempergunakan stop watch, micro motion camera, dan alat ukur lainnya. Disini F.W. Taylor berusaha mencari one best way (cara terbaik) dalam hal cara kerja dan seluk beluk bekerjanya mesin dan kemudian menetapkan standar-standar. Berkat penelitian ini dapat dihemat waktu kerja dan penggunaan tenaga yang tidak sedikit. Contoh-contoh klasik dari percobaannya ini antara lain : (1) di Betlehem Steel Company untuk memperoleh cara terbaik dalam memotong baja dari kertas dan ukuran tertentu; (2) percobaan dalam mengambil, mengangkat dan memindahkan bijih besi dengan sekop. Dari penelitian ini dapat diketemukan standarisasi sekop yang sekali senduk dapat mengangkat 21,25 pounds. Karyawan yang dapat mencapai jumlah yang ditentukan, setiap hari, menerima bonus (60 % diatas upah yang biasa).

b. Differential piece rate system (sistem rata-rata per potong deferensial); sistem upah demikian dimaksudkan untuk mendorong daya produktivitas yang lebih tinggi, dan F.W. Taylor mempergunakan sistem per potong dalam penghitungannya.

c. The art of cutting metals (seni memotong logam); penelitian ini dilakukan oleh F.W. Taylor terhadap semua faktor yang berhubungan dengan pemotongan logam atau baja, seperti jenisnya, garis tengahnya, dalam keratannya, tebal bilahnya, bentuk tajamnya alat, pengaruh tuangan atau tindakan-tindakan lain untuk mendinginkan. Percobaan ini kemudian menghasilkan cara yang terbaik dalam memotong baja dari kertas dan ukuran teertentu. Dan karena hasil penelitiannya ini ia memperoleh Doktor HC.

d. Functional Foremanship (sistem mador fungsional); inti ajarannya ini ditujukan untuk mengawasi pelaksanaan kerja karyawannya. F.W. Taylor berpendapat bahwa efisiensi akan dapat tercapai jika tugas mador (foremans) dibagi sebagai berikut :

(1). Planning level (tingkat perencanaan = dilakukan sebelum pekerjaan dimulai), terdiri dari :

- Order of work and routing

- Instruction

- Time and cost

(2). Performance level (tingkat pelaksanaan)

- Gang Boss

- Speed Boss

- Repair Boss

- Inspector

- Disciplinarian

e. Scientific Management (manajemen ilmiah); merupakan hasil perenungan Taylor yang kemudian mengemukakan 4 (empat) tugas baru dan berat bagi manajemen atau manajer ilmiah, yakni :

(1). Menggantikan metode rule of thumb dengan berbagai metode yang di-kembangkan atas dasar ilmu pengetahuan tentang kerja yang ilmiah dan benar.

(2). Mengadakan seleksi, latihan-latihan dan pengembangan para karyawan secara ilmiah, agar memungkinkan para karyawan bekerja sebaik-baiknya sesuai dengan spesialisasinya.

(3). Adanya pembagian kerja dan tanggung jawab yang seimbang antara semua karyawan dan manajer.

(4). Kerjasama yang baik antar manajemen dan tenaga kerja (karyawan).

F.W. Taylor, yang diberi julukan sebagai “The Father of Scientific Management”, menuangkan gagasan-gagasannya kedalam tiga judul makalah, yaitu Shop Management, The Principles of Scientific Management, Testimony Before the Special House Committee, yang dirangkum dalam sebuah buku yang berjudul Scientific Management.

Henry L. Gantt (1861-1919). Seperti F.W. Taylor, Henry L. Gantt mengemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen, (2) seleksi ilmiah tenaga kerja, (3) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terinci, dan (4) sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan sistem bagan (chart system), yang dikenal sebagai “bagan Gantt” (Gantt Chart), untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi. Teknik-teknik scheduling modern dikembangkan atas dasar metoda scheduling produksi dari Gantt ini.

Frank Gilberth dan Lillian Gilberth (1868-1924 dan 1878-1972). Frank Gilberth, seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Dia sangat tertarik terhadap masalah-masalah efisiensi, terutama untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam bekerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai makhluk hidup.

Harrington Emerson (1853-1931). Pemborosan dan efisiensi adalah masalah-masalah yang dilihat Emerson sebagai penyakit sistem industri. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan 12 (dua belas) prinsip-prinsip efisiensi (twelve principles of efficiency) yang secara ringkas adalah sebagai berikut ;

Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas.
Kegiatan yang dilakukan masuk akal.
Adanya staf yang cakap.
Disiplin.
Balas jasa yang adil.
Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan ajeg – sistem informasi dan akuntansi.
Pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja.
Adanya standar-standar dan schedule, metoda dan waktu setiap kegiatan.
Kondisi yang distandarisasi.
Operasi yang distandarisasi.
Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standard.
Balas jasa efisiensi – rencana insentif.

2. Teori Organisasi Klasik

Aliran ini dikembangkan oleh Henry Fayol (1841-1925). Ia seorang industrialis berkebangsaan Perancis. Tahun 1860 (dalam usia 19 tahun) ia dapat menyelesaikan studinya dengan memperoleh gelar insinyur pertambangan dari National School of Mines, St. Ettience. Ia bekerja dan akhirnya memimpin sebuah perusahaan pertambangan batu bara dan besi baja “Societe de Commentry Fourchambault”. Mengadakan penyelidikan-penyelidikan terutama perhatiannya pada tingkat atas, yaitu pimpinan atau manajer. Penemu tipe organisasi lini atau jalur. Bukunya yang terkenal adalah Administration Industrielle et Generale, buku ini diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris dengan judul General and Industrial Management. Ia digelari Bapak Ilmu Administrasi. Beberapa penemuannya di bidang manajemen ialah pembagian kerja dalam suatu kegiatan perusahaan, kualitas yang harus dipunyai oleh seorang manajer dan pegawai, 14 prinsip umum manajemen, dan elemen-elemen manajemen.

a). Pembagian Kegiatan Dalam Perusahaan

Semua kegiatan yang berlangsung dalam perusahaan industri dapat dikelompokkan ke dalam 6 (enam) kelompok kegiatan sebagai berikut :

Kegiatan teknikal (produksi, manufacturing, adaptasi);
Kegiatan komersial (pembelian, penjualan, pertukaran);
Kegiatan finansial (pencarian, penggunaan dan pengendalian modal);
Kegiatan keamanan (perlindungan terhadap kekayaan dan personalia organisasi);
Kegiatan akuntansi (penentuan persediaan, biaya, penyusunan rencana dan laporan rugi laba); dan
Kegiatan manajerial (planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling).

Fayol menyatakan bahwa walaupun manajemen hanya merupakan salah satu dari enam kelompok kegiatan yang diperlukan dalam perusahaan-perusahaan, barangkali merupakan hal yang paling penting. Ini tercermin dalam tulisannya, yang memusatkan perhatiannya pada dua konsep yaitu prinsip-prinsip manajemen dan unsur-unsur manajemen.

b). Kualitas Manajer dan Pegawai

Untuk melaksanakan setiap kegiatan sebagaimana tersebut diatas diperlukan tenaga-tenaga yang akan memimpin dan melaksanakan kegiatan-kegiatan supaya tujuan betul-betul dapat dicapai secara efektif dan efisien (berdaya guna dan berhasil guna). Kualitas yang diperlukan adalah :

Kualitas fisik (kesehatan, kesegaran, ketangkasan);

Kualitas mental (kecerdasan, kecakapan untuk belajar dan meamhami, kesegaran dan keluwesan mental, sikap rohaniah yang terpuji, kemampuan untuk menilai);
Kualitas moral (ahlak mulia, kejujuran, bertanggung jawab, keteguhan pendirian, penuh inisiatif, kesetiaan dan bijaksana, penuh semangat dan berkepribadian);
Kualitas pendidikan (mempunyai pengetahuan umum yang luas atau generalis, ahli, terampil, mempunyai keahlian khusus yang dapat diandalkan);
Kualitas pengalaman (mempunyai pengalaman yang baik terutama di bidang teknis, komersial, keuangan, akuntansi dan manajemen).

c). 14 Prinsip Umum Manajemen

Fayol mengemukakan 14 (empat belas) prinsip umum manajemen yang kemudian menjadi dasar perkembangan teori administrasi. 14 prinsip atau kaidah tersebut secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :

Division of work (pembagian kerja)

Dengan pembagian kerja atau spesialisasi akan meningkatkan produktivitas karena seseorang dapat memusatkan diri pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. Dengan adanya pembagian kerja atau spesialisasi pada umumnya pekerjaan-pekerjaan teknis dan manajerial dapat dilaksanakan lebih efisien.

Authority and responsibility (otoritas dan responbilitas)

Otoritas adalah hak untuk memberi perintah dan memberikan pengaturan. Seorang anggota organisasi bertanggung jawab dalam pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan kedudukannya.

Discipline (disiplin)

Harus ada respek dan ketaatan pada peraturan-peraturan dan tujuan organisasi. Dalam hal ini diperlukan :

- atasan yang baik di semua tingkatan,

- perjanjian kerja yang sedapat mungkin jelas dan jujur,

- sanksi (hukuman) yang diterapkan dengan bijaksana.

Unity of commad (kesatuan perintah)

Untuk mengurangi kekacauan, kebingungan dan konflik, setiap anggota organisasi harus menerima perintah-perintah dari dan bertanggung jawab hanya kepada satu atasan saja.

Unity of direction (kesatuan arah)

Suatu organisasi akan efektif apabila anggota-anggotanya bekerja bersama berdasarkan tujuan yang sama. Untuk sekelompok aktivitas yang mempunyai sasaran yang sama harus memiliki “satu atasan dan satu rencana”.

Subordination of individual interests to general interests (mengutamakan kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadi/individual)

Kepentingan organisasi harus dijaga sebagai kepentingan yang tertinggi. Agar setiap usaha berjalan sesuai dengan rencana maka setiap anggota organisasi (pegawai) harus mengesampingkan kepentingan pribadinya dan mengutamakan kepentingan organisasi (seluruh pegawai/anggota).

Remuneration of personnel (pemberian balas jasa atau gaji/upah kepada pegawai)

Pemberian upah/gaji harus bijaksana, adil, tidak eksploitatif dan sedapat mungkin memuaskan kedua belah pihak (karyawan dan organisasi), dan harus ada penghargaan atas pelaksanaan tugas yang baik. Balas jasa dapat didasarkan atas waktu, jabatan, tingkat keahlian; berupa bonus, pembagian laba, maupun ganjaran yang tidak berbentuk uang (non-financial incentives) misalnya kondisi kerja yang menyenangkan, perumahan, dan lain-lain.

Centralization (sentralisasi)

Agar tugas dapat dilaksanakan dengan tidak terjadi kesimpangsiuran tanggung jawabnya maka perlu adanya sentralisasi kekuasaan dengan tidak menjurus pada otokrasi maupun dalam kepemimpinan.

Scalar chain (rantai scalar)

Adanya hubungan antara tugas-tugas yang disusun atas dasar suatu hirarki dari atas ke bawah atau adanya suatu hirarki yang menghubungkan anggota organisasi dari atas sampai ke bawah, bagi organisasi-organisasi yang besar seringkali terlalu panjang. Henry Fayol menyarankan adanya “gangplank”.

Order (aturan/tata tertib)

Konsepsi Fayol menyatakan bahwa harus ada suatu tempat bagi segala hal dan segala hal harus berbeda pada tempatnya; suatu tempat bagi setiap orang dan setiap orang harus menduduki tempat yang memang seharusnya menjadi tempatnya; dan “the right man in the right place”.

Equity (keadilan)

Harus ada keadilan (kesamaan perlakuan) terhadap para pegawai/karyawan dan bawahan organisasi. Hargailah pegawai sesuai dengan prestasi kerja yang dicapainya. Memperlakukan pegawai dengan bijaksana.

Stability of tenure of personnel (kesetabilan/kemantapan kedudukan pegawai)

Adanya kestabilan, keamanan, dan kepastian kerja adalah penting. Perubahan dan penggantian pekerjaan yang sering diadakan menyebabkan keterlambatan dalam pencapaian tujuan. Baik karyawan maupun manajer membutuhkan waktu untuk menyesuaikan dengan pekerjaan/tugas baru.

Initiative (inisiatif)

Harus ada kemungkinan bagi pegawai untuk menunjukkan inisiatif atau prakarsa sendiri dalam mengerjakan atau menyelesaikan tugas dan rencana.

Esprit de corps (rasa persatuan = semangat korps)

Persatuan adalah kekuatan. Pelaksanaan operasi organisasi yang baik timbul karena adanya rasa kebanggaan, kesetiaan, dan rasa memiliki dari para anggotanya.

d). Elemen-elemen Manajemen

Henry fayol mengemukakan laima elemen yang mutlak harus dijalankan oleh manajemen. Kelima elemen manajemen tersebut adalah :

1. Planning (perencanaan)

2. Organizing (Pengorganisasian)

3. Commanding (pemberian perintah)

4. Coordinating (pengkoordinasian), dan

5. Controlling (pengendalian/pengawasan)

Aliran Perilaku

Aliran perilaku (hubungan manusiawi atau neoklasik) berkembang karena ketidakpuasan bahwa yang dikemukakan aliran klasik dipandang tidak benar-benar membantu pencapaian efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Oleh karena itu dicari upaya untuk membantu manajer mengatasi masalah organisasi melalui sisi perilaku karyawan. Tokoh-tokoh dalam aliran ini yang utama adalah Hugo Munsterberg (1863-1916) dan Elton Mayo (1880-1949).

Sebagai pencetus psikologi industri yang diakui secara luas, Hugo Munsterberg menulis bukunya yang paling menonjol adalah Psychology and Industrial Efficiency. Munsterberg sangat menghargai hasil kerja pencetus manajemen ilmiah seperti Taylor dan lain-lainnya. Dia mengembangkan metode-metode tes psikologi ilmiah untuk membantu pencapaian tujuan produktivitas. Munsterberg menekankan adanya perbedaan-perbedaan karakteristik individual dalam organisasi-organisasi. Munsterberg juga mengingatkan adanya pengaruh faktor-faktor budaya terhadap organisasi. Sumbangan utamanya adalah penerapan psikologi dalam membantu peningkatan produksi melalui tiga cara, yaitu (a) mendapatkan orang yang paling cocok, (b) menciptakan kondisi kerja yang baik, (c) memotivasi karyawan.

Elton Mayo (bersama dengan asisten risetnya Fritz J. Roethlesberger dan William J. Dickson) terkenal dengan eksperimen tentang perilaku manusia dalam situasi kerja. Eksperimen itu terkenal sebagai Eksperimen Hawthorne (Hawthorne Studies). Dari eksperimen ini disimpulkan bahwa perhatian khusus dapat menyebabkan seseorang meningkatkan usaha (produktivitas)-nya. Elton Mayo barangkali merupakan ahli yang paling berpengaruh – terutama dalam artian intelektual – dan yang memperkenalkan secara efektif aliran hubungan manusiawi (sering disebut juga aliran perilaku) dalam perkembangan ilmu manajemen. Peranan Elton Mayo dalam memperkenalkan pemikiran pentingnya faktor manusia dalam organisasi sangat besar. Ketertarikannya pada faktor manusia dalam organisasi tercermin dalam kedua bukunya, yaitu The Human Problems of Industrial Civilization dan The Sosial Problems of an Industrial Civilization. Tetapi Mayo menjadi terkenal berkat karyanya tentang percobaan-percobaan Hawthorne. Dari eksperimen ini konsep manusia rasional (manusia hanya dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan ekonomis) diganti dengan konsep manusia sosial (manusia dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan melalui hubungan kerja).

Aliran Ilmu Manajemen

Aliran ilmu manajemen (management science) ini sering disebut sebagai aliran operations research dan aliran kuantitatif (the quantitaive school). Disebut aliran kuantitatif karena aliran ini berpendapat bahwa persoalan-persoalan manajemen bisa dipecahkan dengan menggunakan teknik-teknik kuantitatif (dengan menggunakan bantuan statistik dan matematik).

Aliran kuantitatif ditandai dengan berkembangnya prosedur operations research dalam menghadapi masalah organisasi. Prosedur yang digunakan dimulai dari analisis masalah sampai dengan usulan kegiatan untuk mengatasi masalah tersebut. Sejalan dengan semakin kompleksnya komputer elektronik, transportasi dan komunikasi, dan sebagainya, teknik-teknik operations research menjadi semakin penting sebagai dasar rasional untuk pembuatan keputusan. Prosedur-prosedur operations research tersebut kemudian diformulasikan dan disebut aliran management science.

Langkah-langkah pendekatan management science biasanya adalah sebagai berikut :

1. Perumusan masalah.

2. Penyusunan suatu model matematis.

3. Mendapatkan penyelesaian dari model.

4. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.

5. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil.

6. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan-kegiatan implementasi.

Pendekatan Sistem

Sistem adalah keseluruhan atau kesatuan yang terdiri dari komponen-komponen yang saling berkaitan satu sama lain yang dengan proses tertentu dimaksudkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Suatu sistem terdiri dari elemen-elemen yang berhubungan dan bergantung satu dengan yang lain; tetapi bila berbagai elemen tersebut berinteraksi maka akan membentuk suatu kesatuan yang menyeluruh. Dengan demikian sistem adalah kesatuan fungsional dari komponen-komponen atau unsur-unsur atau bagian-bagian yang saling berkaitan satu sama lain, yang dengan melalui suatu proses tertentu dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu.Sedangkan setiap komponen itu sendiri dapt juga merupakan kesatuan dari komponen-komponen yang lebih kecil atau biasa disebut sub sistem.

Sebagai suatu prinsip fundamental, pendekatan sistem adalah sangat mendasar. Sehingga menurut definisi hampir semua fenomena dapat dianalisis dan disajikan dari sudut pandangan sistem. Beberapa istilah penting yang digunakan dalam pendekatan ini adalah :

Subsistem adalah bagian dari sistem (atau bagian-bagian yang membentuk keseluruhan sistem). Sistem itu sendiri bias merupakan subsistem dari sistem yang lebih luas atau lebih besar.
Sinergi artinya bahwa nilai atau hasil keseluruhan lebih besar dari penjumlahan masing-masing bagian atau kompenen.
Sistem terbuka dan tertutup. Suatu sistem dikatakan terbuka apabila sistem itu berhubungan atau berinteraksi dengan lingkungannya. Suatu sistem dikatakan tertutup apabila sistem itu tidak berinteraksi dengan lingkungannya. Pada dasarnya setiap organisasi merupakan sistem terbuka akan tetapi tingkat keterbukaanya berbeda satu dengan yang lain.
Batas sistem. Setiap sistem mempunyai batas yang memisahkan sistem tersebut dengan lingkungan. Pada sistem tertutup batas ini kaku, sedangkan pada sistem terbuka batas ini lebih luwes.
Arus atau aliran (flow). Perubahan seluruh masukan (input) yang berasal dari lingkungan melalui suatu proses (konversi) untuk menghasilkan keluaran (output).
Umpan balik. Umpan balik merupakan kunci untuk pengendalian sistem. Dengan adanya umpan balik terhadap sistem maka dapat dilakukan perbaikan apabila terjadi kesalahan dalam pelaksanaan tersebut.

Dalam pendekatan sistem, organisasi dipandang sebagai suatu kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan. Teori organisasi dan manajemen klasik memandang organisasi sebagai sistem tertutup (closed system). Pendekatan sistem tertutup menekankan pada variabel internal yang steril dari keterpengaruhan lingkungan eksternal (external environment).

Teori organisasi dan manajemen modern memandang organisasi sebagai sistem terbuka (open system). Organisasi bukanlah sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil tetapi organisasi adalah suatu sistem terbuka, yang apabila ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya, harus menyesuikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungannya. Organisasi dan lingkungannya adalah saling tergantung, masing-masing tergantung pada yang lain sebagai sumber. Jadi, dalam pendekatan sistem terbuka ini manajer/manajemen diajak untuk memandang organisasi sebagai suatu kesatuan yang merupakan bagian dari lingkungan eksternal yang lebih luas. Manajemen harus melihat organisasi bukan sebagai bagian yang terpisah-pisah, tetapi merupakan suatu sistem yang menyeluruh dan merupakan bagian dari suatu sistem yang lebih besar, yaitu lingkungan eksternal.

Organisasi pada masa sekarang berkembang secara cepat mengikuti perkembangan bidang kehidupan manusia lainnya. Perkembangan organisasi modern tidaklah mungkin hanya berdasarkan pada faktor-faktor internalnya saja seperti faktor tujuan atau sasaran, departemenisasi atau pembagian kerja, spesialisasi, profesionalisasi, ataupun masalah-masalah strukturnya yang lebih banyak menyangkut pada asas-asas pengorganisasiannya. Faktor-faktor lain seperti harapan, hubungan antar persona, bahkan faktor lingkungan baik dari situasi ekonomi, politik, maupuan tingkat kemajuan sosial atau masyarakatnya pun secara serentak ikut berpengaruh pada perkembangan organisasi (Stogdill, 1971: 44). Organisasi adalah himpunan orang, masing-masing dengan kebutuhan dan kepentingannya sendiri, yang berinteraksi untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu dan bekerja ditengah-tengah sumber daya serta kendala-kendala yang terdapat dalam lingkungannya (Bryant dan White, 1989:55). Organisasi bukanlah badan yang terpencil sendiri. Organisasi hidup berdampingan dengan banyak lembaga, kelompok, dan tradisi lain dalam masyarakat. Organisasi merupakan bagian suatu sistem yang lebih luas yang mencakup semua ciri kemasyarakatan yang mempengaruhinya. Sistem inilah yang merupakan lingkungan suatu organisasi. Sehingga analisis keorganisasian makin menekankan pengaruh lingkungan terhadap cara-cara organisasi menjalankan fungsinya, dan terhadap jenis-jenis kebijakan yang berkembang (Katz dan Kahn, 1978). Lingkungan menjadi penting untuk sebuah organisasi karena dua hal. Pertama, lingkungan dapat menyediakan sumber daya, misalnya berupa dukungan finansial, dukungan politik, teknologi dan lain-lain. Kedua, lingkungan membatasi dan menjadi kendala bagi organisasi, misalnya adanya kelompok-kelompok yang menentang tindakan-tindakan organisasi atau ikut bersaing memperebutkan sumber daya. Dengan demikian suatu organisasi perlu menghimpun sebanyak mungkin sumber daya dan perlu melindungi diri terhadap tindakan-tindakan serta ancaman pihak lain.

Pendekatan Situasional

Pendekatan situasional (contingency approach) muncul karena ketidakpuasan atas anggapan keuniversalan dan kebutuhan untuk memasuki berbagai variabel lingkungan kedalam teori dan praktek manajeman. Pendekatan ini dikembangkan oleh para manajer, konsultan dan peneliti yang mencoba untuk menerapkan konsep-konsep dari berbagai aliran manajemen dalam situasi kehidupan nyata. Menurut pendakatan ini, tugas seorang manajer adalah mengidentifikasi teknik mana yang akan digunakan dalam situasi dan waktu tertentu dalam mencapai tujuan. Jadi dalam pendekatan ini, teknik yang dianggap paling tepat untuk mengatasi masalah manajemen adalah bergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi.

Pendekatan situasional secara sederhana dapat dipandang sebagai suatu hubungan fungsional “jika-maka” (“if-then”). “Jika” adalah variabel-variabel lingkungan, biasanya merupakan variabel bebas, dan “maka” adalah berbagai konsep dan teknik-teknik manajemen yang mengarahkan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya, biasanya merupakan variabel tergantung. Namun dapat pula terjadi dalam beberapa kasus variabel manajemen sebagai variabel bebas dan variabel lingkungan sebagai variabel tergantung. Untuk memperjelas pendekatan situasional ini Sukanto Reksohadiprodjo (1988:108) memberi contoh situasi sebagai berikut: Jika nilai-nilai sosial yang dianut para karyawan tidak materialistik, mereka merupakan karyawan profesional dalam operasi berteknologi tinggi, maka gaya kepemimpinan partisipatif dan terbuka paling efektif untuk pencapaian tujuan. Sebaliknya, jika nilai-nilai sosial yang dianut adalah materialistik dan para karyawan organisasi merupakan personalia yang berketrampilan rendah dan melaksanakan pekerjaan-pekerjaan rutin, maka gaya kepemimpinan otokratis dan ketat adalah paling efektif.

Fremont E. Kast dan James E. Rosenzweig memberi contoh seperti dikemukakan oleh Sutarto (1987:313) sebagai berikut: Jika lingkungan relatif stabil dan pasti, tujuan terumus dengan jelas dan abadi, teknologi relatif seragam dan stabil, kegiatan-kegiatan rutin dan produktivitas adalah tujuan utama, pembuatan keputusan dapat diprogramkan dan proses koordinasi serta kontrol cenderung untuk membuat struktur yang ketat, dan sistemnya berjenjang, maka bentuk organisasi yang lebih tepat adalah bentuk organisasi “stable-mechanistic”. Sebaliknya, jika lingkungan relatif tidak pasti dan bergolak, tujuan bermacam-macam dan berubah, teknologi kompleks dan dinamis, banyak kegiatan tidak rutin sehingga kreativitas dan peranan adalah penting, proses pembuatan keputusan yang heuristic dipakai dan koordinasi serta kontrol terjadi melalui penyesuaian diri secara timbal balik, sistemnya kurang berjenjang dan timbal balik, maka bentuk organisasi yang lebih tepat adalah organisasi “adaptive-organic”.