Interorganizational Relationships

Interorganizational Relationships

1.Ekosistem Organisasi

Hubungan Interorganisasi adalah sistem yang terbentuk dari interaksi komunitas organisasim dan lingkungannya. Ekosistem ini memotong jalur industri tradisional. Sebuah perusahaan dapat membentuk ekosistemnya sendiri.

Sebagai contohnya, Microsoft telah menjelajahi empat industri utama: consumer electronic, informasi, komunikasi, dan PC.

Di dalam ekosistem juga meliputi ratusan supplier, termasuk juga Hewlett-Packard dan Intel, serta jutaan pelanggan.

2.Apakah sudah tidak ada lagi kompetisi?

Tidak ada perusahaan yang dapat berdiri sendiri. Organisasi di seluruh dunia terikat dalam jaringan komplek yang hubungannya terkadang membingungkan-berkolaborasi di satu sisi dan berkompetisi di sisi yang lain. Riset telah menunjukkan bahwa aliansi besar terjadi diantara organisasi yang saling menjadi kompetitor.

Persaingan tradisional dengan asumsi bahwa sebuah perusahaan yang berbeda yang berkompetisi untuk kelangsungan usaha dan supremasi dengan bisnis yang berdiri sendiri sudah tidak lagi karena setiap usaha saling membantu dan tergantung untuk kesuksesan dan kelangsungan usahanya.

Amazon com adalah perusahaan yang pertama kali memasuki usaha retail on line. Amazon memiliki partnership dengan ratusan retailer besar dan kecil, termasuk Target, Land End, dan Goldsmith Internasional. Amazon dan mitranya menggambarkan suatu ekosistem dimana setiap perusahaan saling tergantung dan memiliki kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.

3.Perubahan Peran dari managemen

Dalam ekosistem bisnis, para manager belajar untuk bergerak melebihi dari strategi koroporat tradisional , mendisain hirarki dan mengontrol ekosistem. Jika top manager hanya melihat kebawah untuk menekankan order dan keseragaman, maka perusahaan akan kehilangan kesempatan untuk membangun hubungan ekternal. Dalam dunia yang terus berubah , para manajer harus lebih memikirkan lebih banyak hubungan horizontal dibandingkan hubungan struktur vetikal.

Inisiatif penting tidak hanya dari atas ke bawah, tetapi harus lintas organisasi. Hubungan horizontal sekarang ini sudah melibatkan pemasok dan pelanggan dimana mereka sudah menjadi bagian dari team. Para manajer harus mulai belajar melihat banyak sekali kesempatan untuk tumbuh bersama dalak ekosistem melalui kerjasama bisnis yang saling menguntungkan.

4.Kerangka Hubungan Interorganisasional

(a)Ketergantungan sumberdaya

Tingkat ketergantungan sumber daya didasarkan pada dua factor. Yang pertama adalah tingkat kepentingan sumberdaya bagi perusahaan. Dan yang kedua adalah seberapa kekuatan deskresi dan monopoly yang mampu mengatur aloksasi distribusi sumber daya tersebut. Banyak organisasi yang sangat peduli dengan ketergantungan sumberdaya mengembangkan strategy untuk mengurangi tingkat ketergantungan tersebut dan belajar untuk menggunakjan power berdasarkan kunggulan kompetitifnya.

(b)Sumberdaya strategy

Organisasi dapat bergabung dengan asosiasi perdagangan untuk mengakomodasi kepetingannya terkait dengan pengadaan sumber daya, penandatanganan kontrak kerjasasma, merger dengan organisasi yang lain untuk menjamin suplai material yang dibutuhkan.

Perusahaan yang besar, mapan dan mandiri biasanya menguasai supplier-suplier kecil.

5.Jaringan Kolaborasi

Perspective jaringan kolaborasi menjadi alternative yang menarik. Bebrapa perusahaan bergabung untuk meningkatkan posisinya dalam upaya untuk mendapatkan sumberdaya.

Mengapa Kolaborasi?

Mengapa kolaborasi interorganizational banyak diminati? Alasan utama adalah berbagi risiko ketika memasuki pasar baru, pemasangan program baru yang mahal dan mengurangi biaya, dan meningkatkan profil organisasi dalam industri atau teknologi yang dipilih. Kerjasama adalah prasyarat untuk inovasi yang lebih besar, pemecahan masalah, dan performance. Selain itu, kemitraan merupakan jalan utama untuk memasuki pasar global.

Amerika Utara telah belajar dari pengalaman internasional mereka hanya bagaimana hubungan yang efektif dapat interorganizational. Baik Jepang dan Korea memiliki tradisi panjang perusahaan klan atau kelompok industri yang berkolaborasi dan membantu satu sama lain. Amerika Utara biasanya memiliki saling ketergantungan yang dianggap 'buruk, percaya bahwa hal itu akan mengurangi kompetisi.

Namun, pengalaman kolaborasi di negara-negara lain telah menunjukkan bahwa persaingan di antara perusahaan-perusahaan dapat sengit di beberapa daerah, bahkan saat mereka berkolaborasi dalam diri orang lain. Seolah-olah saudara-saudara dari satu keluarga masuk ke bisnis yang terpisah dan ingin mengalahkan satu sama lain, namun mereka masih mencintai satu sama lain dan akan membantu satu sama lain ketika diperlukan.

Interorganizationallinkages menyediakan semacam jaring pengaman yang mendorong investasi jangka panjang dan pengambilan risiko. Perusahaan dapat mencapai tingkat yang lebih tinggi dalam hal inovasi dan kinerja ketika mereka belajar bergeser dari berlawanan kepada kemitraan . Dalam banyak kasus perusahaan sedang belajar untuk bekerja sama. Perhatikan contoh berikut:

• Chrysler Crossfire mobil sport baru dirancang bekerja sama dengan mitranya Mercedes dan Mitsubishi dan pemasok. Pembuat mobil membangun pabrik baru di Kanada di mana 'karyawan pemasok akan melebihi jumlah pekerja Chrysler. Pemasok akan melakukan segalanya dari pelengkungan baja sampai pengecatan body, sedangkan karyawan Chrysler hanya menangani assembling akhir.

• Raksasa farmasi Pfizer yang bekerja sama dengan lebih dari 400 perusahaan di bidang penelitian dan proyek-proyek pembangunan dan kampanye pemasaran. Sebagai contoh, Pfizer telah menerima miliaran dolar dari promosi dari Warner-Lambert Lipitor, obat untuk mengobati kolesterol tinggi.

• The Chicago Mercantile Exchange dan Chicago Board of Trade adalah pesaing Crosstown , tetapi mereka bekerja sama untuk membangun “Web-enabled sistem kliring “ yang memungkinkan lembaga-lembaga keuangan melakukan transaksi uang untuk menjamin perdagangan.

• Perusahaan-perusahaan kecil bersatu untuk bersaing dengan perusahaan yang jauh lebih besar. Empat puluh microbreweries lokal membentuk Oregon Brewers Guild untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk bersaing dengan kerajinan brews dari Miller dan AnheuserBusch.

6. Dari perlawan menjadi kemitraan

Di Amerika Utara, kolaborasi antara organisasi awalnya terjadi diorganisasi not-for-profit pelayanan sosial dan kesehatan mental, di mana kepentingan publik terlibat. Organisasi masyarakat bekerja sama untuk mencapai efektivitas yang lebih besar dan lebih baik. Dengan dorongan dari pesaing bisnis di Amerika mulai beralih ke paradigma kemitraan baru yang akan menjadi dasar hubungan mereka. '

Banyak perusahaan berubah dari pola pikir yang berlawanan tradisional ke orientasi kemitraan. Bukti dari penelitian terhadap perusahaan-perusahaan seperti General Electric, Toyota, Whirlpool, Harley-Davidson, dan Microsoft menunjukkan bahwa kemitraan memungkinkan mengurangi biaya dan meningkatkan nilai bagi kedua belah pihak. . Ukuran kinerja untuk kemitraan secara longgar didefinisikan, dan masalah diselesaikan melalui diskusi dan dialog. Mengelola hubungan strategis dengan perusahaan lain telah menjadi keahlian manajemen yang kritis,

Perusahaan bekerja menuju keuntungan yang adil untuk kedua belah pihak, bukan hanya untuk keuntungan mereka sendiri. Model baru ini ditandai dengan oleh banyaknya berbagi informasi, termasuk keterkaitan elektronik untuk tatap muka, diskusi untuk memberikan umpan balik yang korektif dan memecahkan masalah. Kadang-kadang orang-orang dari perusahaan lain di lokasi yang memungkinkan koordinasi yang sangat dekat, seperti yang kita lihat dalam bab-pembukaan

Pola pikir kemitraan baru ini dapat dilihat dalam sejumlah industri. Produsen kontrak Microsoft mempekerjakan Flextronics untuk tidak hanya membangun namun juga membantu merancang Xbox, permainan elektroniknya console.

MENGLOLA HUBUNGAN DI ERA BARU

Greenhalgh mengatakan manajer perlu cara berpikir baru agar sesuai dengan realitas era baru. Berikut adalah beberapa panduan:

• Sadarilah bahwa kontrak hukum yang rinci dapat merusak kepercayaan dan niat baik. Greenhalgh menekankan kebutuhan untuk membangun hubungan yang didasarkan pada kejujuran, kepercayaan, pengertian, dan tujuan bersama, bukannya di hukum sempit kontrak yang berkonsentrasi pada bisnis apa yang bisa diberikan kepada yang lain.

• Perlakukan mitra, seperti anggota organisasi Anda sendiri. Anggota organisasi-organisasi mitra harus aktif partidpants dalam pengalaman belajar dengan menjadi terlibat dalam pelatihan; pertemuan tim, dan kegiatan lainnya. Memberikan organisasi mitra karyawan kesempatan untuk membuat kontribusi yang asli lebih mempromosikan obligasi dan rasa persatuan.

. Top manajer harus menjadi juara untuk aliansi. Manajer dari kedua organisasi. harus bertindak dengan cara yang sinyal untuk semua orang di dalam dan di luar organisasi penekanan baru pada kemitraan dan kolaborasi. Menggunakan upacara dan simbol-simbol dapat membantu menanamkan komitmen untuk kemitraan dalam budaya perusahaan.

Dapat disimpulkan bahwa untuk berhasil dalam lingkungan hari ini, tua-paradigma praktek manajemen berdasarkan kekuasaan, hirarki, dan hubungan berlawanan harus diperdagangkan untuk persemakmuran era baru praktek-praktek yang menekankan kerjasama dan bentuk-bentuk organisasi komunal. Perusahaan yang akan berkembang, Greenhalgh percaya, Uare orang-orang yang benar-benar memiliki togetherthose tindakan mereka yang dapat berhasil mengintegrasikan strategi, proses, pengaturan bisnis, sumber daya, sistem, dan memberdayakan tenaga kerja. U itu dapat dicapai, ia berpendapat, hanya dengan secara efektif menciptakan, membentuk, dan empertahankan hubungan strategis.

Ekologi populasi

Bagian ini memperkenalkan perspektif yang berbeda mengenai hubungan antara organisasi. Populasi-ekologi perspektif berbeda dari perspektif yang lain karena berfokus pada keragaman organisasi dan adaptasi dalam populasi organizations. Suatu populasi adalah seperangkat organisasi yang terlibat dalam kegiatan serupa dengan pola yang sama dan hasil pemanfaatan sumber daya.

Adaptasi organisasi individu sangat terbatas dibandingkan dengan perubahan yang diminta oleh lingkungan. Bentuk-bentuk organisasi yang dianggap relatif stabil dilayani oleh perkembangan bentuk-bentuk baru organisasi melalui inisiatif kewirausahaan.. Sebagaimana dibahas dalam bab sebelumnya, maskapai penerbangan besar yang bergantung pada sebuah hub-dan-sistem berbicara memiliki sangat kesulitan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah dengan cepat. Oleh karena itu, bentuk-bentuk organisasi baru seperti JetBlue muncul yang sesuai dengan kondisi saat itu, mengisi ceruk baru, dan, seiring waktu, mengambil bisnis dari perusahaan-perusahaan mapan.

Michael Hannan dan John Freeman, originators dari model ekologi populasi organisasi, berpendapat bahwa ada banyak keterbatasan pada kemampuan organisasi untuk berubah. Keterbatasan berasal dari investasi berat pada tanaman, peralatan, dan personel khusus, informasi terbatas. Dari sudut pandang para pengambil keputusan, organisasi yang sukses membenarkan prosedur saat ini, dan kesulitan untuk mengubah budaya perusahaan.

Menurut pandangan ekologi, ketika melihat suatu populasi organisasi secara keseluruhan, perubahan lingkungan organisasi menentukan bertahan atau gagal. Asumsinya adalah bahwa organisasi individu menderita kelembaman struktural dan sulit untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Jadi, ketika terjadi perubahan yang cepat, organisasi tua cenderung menurun atau gagal, dan muncul organisasi baru yang lebih sesuai dengan kebutuhan lingkungan.

Populasi-ekologi Model ini dikembangkan dari teori seleksi alam dalam biologi, dan evolusi dan seleksi istilah digunakan untuk merujuk pada perilaku yang mendasari proses. Teori evolusi biologi mencoba menjelaskan mengapa bentuk-bentuk kehidupan tertentu muncul dan bertahan hidup sementara yang lain binasa. Beberapa teori menyarankan formulir yang bertahan hidup biasanya paling sesuai untuk lingkungan terdekat.

Bentuk Organisasi dan Niche

Model Populasi-ekologi berkaitan dengan bentuk-bentuk organisasi. Bentuk organisasi meliputi teknologi spesifik organisasi, struktur, produk, tujuan, dan tenaga, yang dapat dipilih atau ditolak oleh lingkungan. Setiap organisasi baru mencoba untuk menemukan ceruk (sebuah domain yang unik sumber daya lingkungan dan kebutuhan) untuk mendukungnya. Ceruk biasanya kecil pada tahap awal tetapi mungkin ada peningkatan ukuran dari waktu ke waktu jika organisasi berhasil. Jika sebuah ceruk tidak tersedia, organisasi akan menurun dan dapat binasa.

Dari sudut pandang satu perusahaan, keberuntungan, kesempatan, dan keacakan memainkan bagian penting dalam kelangsungan hidup. Produk baru dan ide-ide yang terus-menerus diajukan oleh pengusaha dan organisasi besar. Keberhasilan atau kegagalan perusahaan diprediksi oleh karakteristik lingkungan seperti oleh keahlian atau strategi yang digunakan oleh organisasi.

1'1 Proses Perubahan Ekologi

Model Populasi-ekologi mengasumsikan bahwa organisasi baru selalu muncul dalam populasi. Dengan demikian, organisasi populasi terus-menerus mengalami perubahan. Proses perubahan dalam populasi didefinisikan oleh tiga prinsip-prinsip yang terjadi dalam tahap: variasi, seleksi, dan retensi.

• Variasi. Variasi berarti penampilan baru, bentuk-bentuk yang beragam dalam suatu populasi organisasi. Bentuk-bentuk organisasi baru ini diawali oleh pengusaha, yang didirikan dengan modal ventura oleh perusahaan besar, atau ditetapkan oleh pemerintah mencari untuk menyediakan layanan baru. Beberapa bentuk dapat dipahami untuk mengatasi kebutuhan yang dirasakan dalam lingkungan eksternal. Dalam beberapa tahun terakhir, sejumlah besar perusahaan baru telah dimulai untuk mengembangkan perangkat lunak komputer, untuk memberikan konsultasi dan layanan lainnya untuk perusahaan besar, dan untuk mengembangkan produk dan teknologi untuk Internet perdagangan.

• Seleksi. Seleksi mengacu pada apakah suatu bentuk organisasi baru sesuai dengan lingkungan dan dapat bertahan hidup. Hanya beberapa variasi yang "dipilih dalam" oleh lingkungan dan bertahan dalam jangka panjang. Beberapa variasi akan cocok dengan lingkungan eksternal yang lebih baik daripada yang lain. Beberapa membuktikan menguntungkan dan dengan demikian dapat menemukan ceruk dan memperoleh sumber daya dari lingkungan yang diperlukan untuk bertahan hidup. Variasi lain gagal untuk memenuhi kebutuhan lingkungan dan binasa.

• Retensi. Retensi pelestarian dan pelembagaan bentuk-bentuk organisasi yang dipilih. Teknologi tertentu, produk, dan jasa sangat dihargai oleh lingkungan. Bentuk organisasi yang disimpan mungkin menjadi dominan bagian dari lingkungan. McDonald's, yang memiliki 43 persen dari pasar makanan cepat dan menyediakan pekerjaan pertama bagi banyak remaja, telah menjadi dilembagakan dalam kehidupan Amerika. .

Melembagakan organisasi seperti McDonald's tampaknya akan relatif permanen fitur-fitur dalam populasi organisasi, tetapi mereka tidak permanen dalam jangka panjang. Lingkungan selalu berubah, dan, jika bentuk-bentuk organisasi yang dominan tidak beradaptasi dengan perubahan eksternal, mereka akan secara bertahap berkurang dan digantikan oleh organisasi lain.

McDonald's berjuang karena pelanggan berpikir saingan Burger King dan Wendy's menyediakan lebih segar, makanan berkualitas tinggi pada harga yang lebih baik. Selain itu, rantai seperti Subway dan Quizno's yang menawarkan hari ini pelanggan sadar kesehatan alternatif makanan cepat saji burger dan kentang goreng. Dalam sebuah survei kepuasan konsumen tahunan, McDonald's telah mencetak mati terakhir antara restoran cepat saji setiap tahun sejak 1.992,41 Kecuali menyesuaikan, McDonald's mungkin tidak lagi dapat bersaing di Fastfood m.arket.

Dari populasi-perspektif ekologi, lingkungan merupakan faktor penting dalam keberhasilan atau kegagalan organisasi. Organisasi harus memenuhi kebutuhan lingkungan, atau akan dipilih keluar. Proses variasi, seleksi, dan retensi mengarah pada pembentukan organisasi baru bentuk-bentuk dalam suatu populasi organisasi.

Strategi untuk bertahan

Prinsip lain yang mendasari model ekologi populasi adalah perjuangan untuk eksistensi, atau kompetisi. Perjuangan yang paling kuat di antara organisasi baru, dan baik frekuensi kelahiran dan kelangsungan hidup organisasi baru terkait dengan faktor-faktor dalam lingkungan yang lebih besar. Faktor-faktor seperti ukuran dari daerah perkotaan, persentase imigran, turbulensi politik, tingkat pertumbuhan industri, dan lingkungan hidup telah mempengaruhi variabilitas peluncuran dan kelangsungan hidup surat kabar, perusahaan telekomunikasi, kereta api, lembaga pemerintah, serikat buruh, dan bahkan organizations sukarela

Dalam perspektif ekologi populasi, strategi generalis dan spesialis membedakan bentuk-bentuk organisasi dalam perjuangan untuk bertahan hidup. Organisasi dengan berbagai ceruk atau domain, yaitu, orang-orang yang menawarkan berbagai produk atau jasa atau yang melayani pasar yang luas, adalah generalis. Organisasi yang memberikan jangkauan yang lebih sempit barang atau jasa atau yang melayani pasar yang lebih sempit spesialis.

Spesialis umumnya lebih kompetitif dibandingkan generalis di wilayah sempit yang domain mereka tumpang tindih. Namun, luasnya dari generalis's domain berfungsi untuk melindunginya a dari perubahan lingkungan. Generalis mampu mengalokasikan kembali sumber daya internal untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Namun, karena spesialis sering dapat bergerak lebih cepat dan lebih fleksibel dalam beradaptasi

Kelembagaan

Perspektif kelembagaan memberikan pandangan bahwa organisasi memerlukan legitimasi dari para stakeholder. Dengan demikian, perspektif kelembagaan menggambarkan 'bagaimana organisasi bertahan dan berhasil melalui kesesuaian antara sebuah organisasi dan harapan dari lingkungannya. Lingkungan kelembagaan terdiri dari norma-norma dan nilai-nilai dari stakeholder (pelanggan, investor, asosiasi, papan, pemerintah, organisasi berkolaborasi),

Legitimasi didefinisikan sebagai perspektif umum bahwa tindakan organisasi yang diinginkan, tepat, dan tepat di dalam lingkungan sistem norma, nilai, dan dengan demikian teori Kelembagaan berkaitan dengan himpunan tak berwujud norma-norma dan nilai-nilai yang membentuk perilaku. Organisasi harus sesuai dalam kognitif dan ekspektasi emosional audiens mereka. Pertimbangkan juga pemerintah setempat.

Melihat kelembagaan juga melihat organisasi yang memiliki dua dimensionstechnical esensial dan institusional. Dimensi teknis adalah hari-hari kerja, teknologi, dan kebutuhan operasi. Struktur kelembagaan adalah bagian dari organisasi yang paling terlihat ke luar publik. Selain itu, dimensi teknis diatur oleh norma-norma rasionalitas dan efisiensi, tetapi dimensi kelembagaan diatur oleh harapan dari lingkungan eksternal.

Sebagai hasil dari tekanan untuk melakukan hal-hal yang layak dan cara yang benar, struktur formal organisasi lebih mencerminkan harapan dan nilai-nilai lingkungan daripada tuntutan aktivitas kerja. Ini berarti bahwa suatu organisasi dapat menyertakan posisi atau kegiatan (kerja sama petugas, e-commerce divisi, kepala petugas etika) yang dianggap penting oleh masyarakat untuk meningkatkan prospek legitimasi dan kelangsungan hidup, meskipun unsur-unsur ini dapat menurunkan efisiensi.

Sebagai contoh, banyak perusahaan-perusahaan kecil menyiapkan situs Web, meskipun manfaat yang diperoleh dari situs yang kadang-kadang sebanding dengan biaya pengurusan ini. Memiliki situs Web dianggap penting oleh masyarakat yang lebih besar. Struktur formal dan desain dari suatu organisasi mungkin tidak rasional terhadap alur kerja dan produk atau jasa, tetapi akan menjamin kelangsungan hidup dalam lingkungan yang lebih besar.

Organisasi beradaptasi dengan lingkungan dengan tanda kesesuaian mereka dengan tuntutan dan harapan yang berasal dari norma-norma budaya, standar yang ditetapkan oleh badan-badan profesional, lembaga donor, dan pelanggan. Struktur adalah sesuatu suatu fase terputus dari pekerjaan teknis melalui persetujuan, legitimasi, dan dukungan .Organisasi memiliki kebutuhan yang kuat untuk muncul sah. Dengan demikian, banyak aspek dari struktur dan perilaku dapat menjadi target terhadap penerimaan lingkungan, bukan untuk efisiensi teknis internal. Hubungan Interorganizational demikian-adalah (Aku Kelembagaan Kesamaan) dicirikan oleh kekuatan-kekuatan yang menyebabkan organisasi dalam populasi yang sama agar terlihat seperti satu sama lain. Kelembagaan kesamaan, yang disebut isomorphism kelembagaan dalam literatur akademis, adalah munculnya suatu struktur dan pendekatan umum di antara organisasi di bidang yang sama. Isomorphism adalah proses yang menyebabkan satu unit dalam populasi untuk unit lain yang menyerupai wajah yang sama yang conditions.s4 lingkungan

Persis bagaimana meningkatkan kesamaan terjadi? Bagaimana kekuatan ini sadar? Sebuah ringkasan dari tiga mekanisme untuk adaptasi kelembagaan muncul dalam Bagan 3.5. Ketiga mimetis mekanisme inti kekuatan, yang hasil dari respon untuk ketidakpastian; memaksa kekuatan, yang berasal dari pengaruh politik dan kekuatan normatif, yang hasil dari pelatihan umum dan profesionalisme.

- Briefcase

Sebagai sebuah organisasi manajer, menjaga panduan berikut ini:

Mengejar legitimasi dengan organisasi pemangku kepentingan utama dalam lingkungan eksternal Mengadopsi strategi, struktur, dan teknik-teknik manajemen baru yang memenuhi harapan pihak-pihak yang signifikan, sehingga memastikan kerjasama dan akses mereka terhadap sumber daya.

Mimesis Forces. Kebanyakan organisasi, terutama organisasi bisnis, menghadapi ketidakpastian yang besar.Eksekutif mengamati sebuah inovasi dalam suatu perusahaan umumnya dianggap berhasil, sehingga praktik manajemen dengan cepat ditiru. Contohnya adalah proliferasi hotspot WiFi di kafe-kafe, hotel, dan bandar udara. Starbucks adalah salah satu perusahaan pertama yang mengadopsi Wi-Fi, memungkinkan pelanggan untuk menggunakan laptop dan komputer genggam di Starbucks toko. Praktek ini dengan cepat telah ditiru oleh kedua perusahaan besar dan kecil, dari Holiday Inn ke toko lokal. Fenomena ini dilakukan tanpa ada bukti jelas bahwa kinerja akan ditingkatkan.

Proses mimesis menjelaskan mengapa fenomena itue terjadi di dunia bisnis. Sekali ide baru dimulai, banyak organisasi berpegangan itu, hanya untuk mengetahui bahwa aplikasi sulit dan dapat menyebabkan lebih banyak masalah daripada memecahkannya

Gelombang merger baru-baru ini melanda banyak industri. Dua dekade terakhir telah melihat merger dan akuisisi terbesar dalam sejarah , tetapi bukti-bukti menunjukkan bahwa banyak merger ini tidak menghasilkan keuntungan keuangan yang diharapkan dan manfaat lainnya. Momentum itu begitu kuat sehingga banyak perusahaan memilih untuk bergabung bukan karena potensi peningkatan efisiensi atau keuntungan tetapi hanya karena rasanya yang tepat untuk dilakukan.

Perampingan tenaga kerja adalah tren yang lain. Dapat disebabkan sebagian untuk kekuatan mimesis. Meskipun beberapa bukti menunjukkan bahwa perampingan itu menyakitkan bagi organisasi, namun manajer menganggap itu sebagai yang sah dan efektif untuk meningkatkan kinerja.

Teknik seperti outsourcing, rekayasa ulang, program kualitas Six Sigma, dan Balanced Scorecard telah banyak diadopsi tanpa bukti jelas bahwa metode itu akan meningkatkan efisiensi atau efektivitas. Satu manfaat tertentu adalah perasaan penuh ketidakpastian akan berkurang, dan citra perusahaan akan meningkat karena perusahaan dipandang sebagai menggunakan teknik-teknik manajemen terbaru.

Sebuah penelitian terbaru dari 100 organisasi menegaskan bahwa perusahaan-perusahaan yang terkait dengan penggunaan teknik-teknik manajemen populer lebih dikagumi dan diberi nilai kualitas lebih tinggi dalam manajemen, meskipun organisasi-organisasi ini sering kali tidak mencerminkan kinerja ekonomi yang lebih tinggi.

Mimesis proses bekerja karena organisasi terus-menerus menghadapi ketidakpastian yang tinggi. Ini adalah mekanisme yang kuat dimana group bank, atau sekolah tinggi, atau perusahaan manufaktur mulai terlihat dan bertindak seperti satu sama lain.

Coercive (Memaksa) Forces. Semua organisasi tunduk pada tekanan, baik formal maupun informal, dari pemerintah, lembaga regulator, dan organisasi-organisasi penting lainnya di lingkungan, khususnya perusahaan yang bergantung. Kekuatan yang memaksa adalah tekanan-tekanan eksternal yang diberikan pada suatu organisasi untuk mengadopsi struktur, teknik, atau perilaku yang mirip dengan organisasi lain. Seperti halnya dengan perubahan lain yang ditimbulkan karena kekuatan koersif tidak membuat organisasi lebih efektif, tetapi akan terlihat lebih efektif dan akan diterima sebagai sesuatu yang sah dalam lingkungan.

Beberapa tekanan mungkin memiliki kekuatan hukum, seperti mandat pemerintah untuk mengadopsi peralatan pengendalian polusi baru. Peraturan kesehatan dan keselamatan mungkin menuntut bahwa seorang petugas keamanan ditunjuk. Peraturan baru dan dewan pengawasan pemerintah telah diatur untuk industri akuntansi skandal akuntansi luas berikut.

Memaksa tekanan juga dapat terjadi antara organisasi-organisasi di mana ada perbedaan kekuatan, seperti yang dijelaskan dalam bagian ketergantungan sumber daya sebelumnya dalam bab ini. Pengecer dan pabrik besar sering menegaskan bahwa kebijakan tertentu, prosedur, dan teknik yang digunakan oleh pemasok mereka. Ketika Honda mengambil Donnelly Corporation untuk membuat semua mirror untuk mobil-mobil buatan AS, Honda bersikeras bahwa Donnelly melaksanakan program pemberdayaan karyawan. Manajemen Honda percaya bahwa kemitraan bisa bekerja hanya jika Donnelly belajar bagaimana membina hubungan internal kolaboratif.

Perubahan organisasi yang dihasilkan dari kekuatan-kekuatan koersif terjadi ketika sebuah organisasi tergantung pada yang lain, bila ada faktor-faktor politik seperti peraturan, hukum, dan sanksi yang terlibat, atau ketika kontrak lain atau dasar hukum mendefinisikan hubungan. Organisasi yang beroperasi di bawah kendala tersebut akan mengadopsi perubahan dan berhubungan satu sama lain dengan cara yang meningkatkan batas homogenitas dan keragaman.

Normatif Forces. Alasan ketiga perubahan organisasi menurut pandangan kelembagaan adalah kekuatan normatif. Tekanan untuk berubah untuk mencapai standar profesionalisme, dan mengadopsi teknik yang dianggap oleh komunitas profesional untuk menjadi up to date dan efektif. Perubahan mungkin dalam suatu bidang, seperti teknologi informasi, persyaratan akuntansi, teknik pemasaran, atau hubungan kolaboratif dengan organisasi lain

Teanan normative yang diterima perusahaan mirip dengan tekanan yang diterima karyawan, ada kewajiban atau tugas untuk standar kinerja yang tinggi yang didasarkan pada norma-norma profesional bersama oleh para manajer dan spesialis di organisasi masing-masing. Norma-norma ini disampaikan melalui pendidikan dan sertifikasi profesional dan memiliki hampir satu moral atau etis berdasarkan persyaratan standar tertinggi yang diterima oleh professional.

Suatu organisasi dapat menggunakan salah satu atau semua mekanisme mimetis, koersif, atau kekuatan normatif untuk perubahan itu sendiri untuk legitimasi yang lebih besar dalam lingkungan kelembagaan. Perusahaan cenderung menggunakan mekanisme ini ketika mereka bertindak dalam kondisi ketergantungan, ketidakpastian, ambigu tujuan, dan ketergantungan pada kredensial profesional. Hasil dari proses ini adalah bahwa organisasi menjadi jauh lebih homogen daripada yang diharapkan dari keanekaragaman alam di antara manajer dan lingkungan.

Ringkasan dan Interpretasi

Evolusi penting dalam hubungan interorganizational. Pada suatu waktu organisasi menganggap diri otonom dan terpisah, mencoba untuk mengalahkan perusahaan lain. Dalam ekosistem, kolaborasi adalah sama pentingnya dengan kompetisi. Memang, organisasi dapat bersaing dan berkolaborasi pada saat yang sama, tergantung pada lokasi dan isu. Dalam bisnis ini ekosistem, peran manajemen berubah untuk mencakup pengembangan hubungan horisontal dengan organisasi lain.

Empat perspektif telah dikembangkan untuk menjelaskan hubungan di antara organisasi. Sumber perspektif ketergantungan yang paling tradisional, dengan alasan bahwa organisasi berusaha untuk menghindari ketergantungan yang berlebihan pada organisasi-organisasi lain. Dalam pandangan ini, organisasi mencurahkan banyak upaya untuk mengendalikan lingkungan untuk memastikan sumber daya yang cukup sambil mempertahankan kemerdekaan: Selain itu, organisasi yang kuat akan memanfaatkan ketergantungan perusahaan kecil.

Jaringan kolaborasi perspektif adalah sebuah alternatif yang bisa muncul. Menyambut kerjasama dan saling ketergantungan dengan organisasi-organisasi lain untuk meningkatkan nilai bagi keduanya, banyak eksekutif mengubah pola pikir dari otonomi ke arah kolaborasi. Pola pikir yang baru menekankan kepercayaan, adil, dan mencapai keuntungan bagi semua pihak dalam suatu hubungan.

Key Concepts

Populasi-ekologi menjelaskan mengapa keragaman perspektif organisasi terus meningkat dengan munculnya organisasi baru mengisi relung dibiarkan terbuka oleh perusahaan-perusahaan mapan. Perspektif ini mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan besar biasanya tidak dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan memenuhi; karena itu, perusahaan-perusahaan baru muncul dengan bentuk yang sesuai dan keterampilan untuk melayani kebutuhan-kebutuhan baru. Melalui proses variasi, seleksi, dan retensi, beberapa organisasi akan bertahan dan berkembang sementara yang lain binasa.

Perusahaan dapat mengadopsi generalis atau spesialis strategi untuk bertahan hidup dalam populasi organisasi. Perspektif kelembagaan berpendapat bahwa hubungan interorganizational dibentuk sebagai banyak dengan kebutuhan perusahaan untuk legitimasi sebagai oleh kebutuhan untuk menyediakan produk dan jasa. Kebutuhan untuk legitimasi berarti bahwa organisasi akan mengadopsi struktur dan kegiatan yang dianggap sah, tepat, dan up to date oleh pemangku kepentingan eksternal. Dengan cara ini, organisasi yang didirikan teknik salinan dari satu sama lain dan mulai terlihat sangat mirip.

Munculnya struktur dan pendekatan umum dalam bidang yang sama disebut kelembagaan isomorphism kesamaan atau kelembagaan. Ada tiga mekanisme yang menjelaskan inti organisasi meningkatkan homogenitas: mimetis pasukan, 'yang hasil dari respon untuk ketidakpastian; memaksa kekuatan, yang berasal dari perbedaan-perbedaan kekuatan dan pengaruh politik dan kekuatan normatif, yang hasil dari pelatihan umum dan profesionalisme.

Masing-masing dari empat perspektif valid. Mereka mewakili lensa yang berbeda melalui mana dunia hubungan interorganizational dapat dilihat: pengalaman organisasi perjuangan yang kompetitif untuk otonomi; mereka dapat berkembang melalui hubungan kolaboratif dengan orang lain; lambatnya untuk beradaptasi menyediakan bukaan untuk organisasi baru untuk berkembang dan mencari legitimasi organisasi serta sebagai keuntungan dari lingkungan eksternal. Yang penting adalah bagi para manajer untuk menyadari interorganizational hubungan dan secara sadar mengelola mereka.

DESAIN ORGASISASI DI LINGKUNGAN INTERNASIONAL

Lingkungan kompetisi dan bidang industri. Setiap industri mempunyai ritme dan tempo sendiri-sendiri. Meskipun mungkin ada variasi individu atau bahakan unit, perusahaan tetap mempunyai siklus tertentu di keseluruhan lini bisnis.

1. Fundamental bisnis

Untuk mengetahui fundamental bisnis perusahaan, maka kita dapat melakukan langkah-langkah sebagai berikut :

Model Bisnis

Model bisnis adalah gambaran singkat dari suatu perusahan tentang cara menghasilkan uang. Menggambarkan tentang barang yang dijual, siapa pembelinya, delivery produk atau layanan, cara mendapat pelanggan dan menjaganya, cara perusahaan ( atau setiap bisnis unit ) mengatur agar pendapatannya lebih besar dari pembelanjaannya.

Performansi Perusahaan

Pengetahuan tentang metrik yang menunjukkan performansi bisnis seperti revenue, revenue growth, earning, Return On Asset, kontribusi keuntungan dll. Jika suatu perusahaan mempunyai beberapa bisnis unit, setiap bisnis unit mempunyai key financial performance indikator. Jika suatu perusahaan mempunyai Balance Scorecard, maka akan mudah untuk mengetahui metrik finaksial dan non-finansial.

Maksud Strategi Perusahaan

Maksud Strategi perusahaan menunjukkan visi jangka panjang, target perusahaan secara keseluruhan. Jika pernyataannya tidak secara jelas menunjukkan keunggulan kompetitif maka perlu digali lebih dalam. Hal ini penting karena organisasi TI harus selaras dengan maksud strategi perusahaan. Pendekatan untuk mengetahui keunggulan kompetitif menurut Michael Tracy and Fred Wiersma dalam bukunya yang berjudul The Discipline of Market Leader terdiri dari :

· Operational Excellence

· Customer Intimacy

· Product/Service Leadership and Innovation

Usaha-usaha strategis perusahaan

Usaha-usaha ini pada umumnya membutuhkan waktu 1-3 tahun secara horisontal berhubungan dengan perubahan fundamental model bisnis dan struktur industri, dengan suplier atau kustomer atau keduanya. Hal ini akan memberikan dampak terhadap organisai TI yang akan dibentuk.

Budaya perusahaan

Setiap perusahaan mempunyai budaya sendiri-sendiri. Budaya organisasi ini pada umumnya berasal dari masa lalu. Penerapan Organisasi TI harus memperhatikan budaya perusahaan agar berhasil.

Basic Bisnis outlook

Basic bisnis outlook menggambarkan kondisi perusahaan saat ini. Hal ini penting untuk membuat organisasi TI yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Survey terhadap 3.000 perusahaan menunjukkan adanya 3 basic bisnis outlook :

1. Fighthing for survival

Karakteristik dari tipe ini adalah pemotongan besar-besaran untuk budget bisnis dan TI, dihapusnya inisiatif TI dan terus-menerus mencari cara untuk mengurangi biaya bisnis dan TI.

2. Maintaining competitiveness

Karakteristik dari tipe ini adalah budget yang relatif datar atau sama dari tahun ke tahun dan komplitnya sistem dan program yang ada, tetapi masih mempunyai perhatian terhadap inisiatif bisnis baru. Ketika kondisi ekonomi membaik, maka perusahaan akan melakukan investasi proyek baru dan besar.

3. Breaking away

Menunjukkan kenaikan yang signifikan untuk bisnis dan TI dan melakukan langkah-langkah agresif terhadap pesaing.

2. Trend yang berdampak terhadap perusahaan

3.Lingkungan ekonomi dan lini bisnis

Iklim investasi berubah dan bergeser, tetapi pada umumnya pasti ada tanda-tanda yang samar-samar.

4.Teknologi

Teknologi selalu berkembang, sehingga perlu diketahui ke arah mana teknologi yang berkembang tersebut. Apakah akan mempengaruhi perusahaan, pekerjaan, dan layanan, dan teknologi apa yang sedang dilihat pesaing atau sedang di test.

5.Kompetisi

Kejutan bisa datang dari kompetitor atau pemain baru. Tetapi biasanya kompetisi datang dari jalur industri dan lingkungan ekonomi yang lama.

6.Enterprise

Dengan diketahui track perusahaan melalui Key Perfomance Indicator, maka akan segera diketahui arahnya sehingga organisasi TI dapat menyediakan arah yang sesuai.

7.Kultur

Perubahan kultur pada umumnya berjalan lambat, tetapi sebaiknya organisasi TI dapat menyesuaikan diri dengan perubahan kultur yang berjalan secara diam-diam.

8.Politik

Harus mengetahui pengaruh key people sehingga organisasi TI dapat menyesuaikan diri dengan agenda perusahaan. Key people tersebut adalah :

1. Stakeholder

Stakeholder pada umumnya berasal dari core business. Stakeholder adalah grup atau individu yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh keputusan dan operasi Teknologi Informasi. Stakeholder itu saat ini adalah unit korporasi, bisnis unit, Board of Director, business partner, TI Staff, service provider, pelanggan external, dan agent eksternal. Tanpa manajemen yang tepat, stakeholder dapat melakukan blocking terhadap inisiatif atau menjadi partisipan pasif yang tidak memberikan dukungan terhadap inisiatif sukses.

Hasil segmentasi stakeholder terdiri dari 4 kelompok :

1. Strong opponent

Stakeholder berbahaya dan dapat menggagalkan pencapaian.

2. Strong supporter

Merupakan pendukung utama

3. Weak supporter

Merupakan pendukung, tetapi kekuatannya lemah

4. Weak opponet

Dapat menggagalkan pencapaian, tetapi kekuatannya lemah untuk saat ini.